[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Warto czynić krótkoterminowe poświęcenia. W długim okresie za-
pewnianie korzyści dla wszystkich udziałowców w danej relacji oraz
realizacja tych korzyści stanowią istotę zarządzania relacjami jako
aktywami.
Etap 4. Wprowadzenie i utrzymanie relacji
w strefie korzyść za korzyść
Prowadząc firmę konsultingową SCG, staraliśmy się unikać sytuacji,
w której wręczamy klientowi strategię IT i na tym koniec. Naszym
celem było zaangażowanie się w implementację strategii. Strategia bez
wdrożenia to jedynie słowa na papierze. Co więcej, zarządzanie rela-
cjami jako aktywami to nie tylko strategia . To sposób życia. Każde-
go dnia, podczas wszystkich kontaktów, Twoja firma kieruje swoje
relacje albo w stronę strefy korzyść za korzyść , albo w przeciwną.
3
Z języka francuskiego: atmosfera koleżeństwa przyp. tłum.
34 BIZNES TO SPORT KONTAKTOWY
Albo rozwija swoje relacje, albo pozwala im zamierać. By mogło przy-
nieść efekty, zarządzanie relacjami jako aktywami musi być wprowa-
dzone w życie.
Dla realizacji zarządzania relacjami jako aktywami niezbędna jest
odpowiednia częstotliwość odpowiedniego rodzaju kontaktów z róż-
nymi udziałowcami. Potrzebny jest system zbierania i monitorowa-
nia informacji na temat wszystkich elementów danej relacji. Dyrek-
tor ds. relacji musi regularnie omawiać bieżące sprawy z zespołem
ds. kontaktów. Wymaga to dyscypliny i wysiłku. Na pewno nie chce-
my, żebyś uważał, że zarządzanie relacjami to kolejna rzecz do zro-
bienia . Każda firma, każda organizacja bez względu na swój cha-
rakter posiada jakieÅ› relacje. Implementacja zarzÄ…dzania relacjami
oznacza zwykle robienie tego samego, co do tej pory, tylko w bardziej
efektywny sposób i z nastawieniem na dłuższą perspektywę.
Być może Twoja firma będzie musiała pozbyć się niektórych na-
wyków. Np. wiele firm wykorzystuje chwilową przewagę, jaką przy-
noszą w relacji zmiany w równowadze podaży i popytu, nowe regu-
lacje prawne czy po prostu łut szczęścia. Przyjęcie strategii zarządzania
relacjami jako aktywami może oznaczać niewykorzystanie czasowej
przewagi nad udziałowcem. Niewykorzystanie tej przewagi może przy-
nieść drugiej stronie krótkoterminową, a Twojej firmie długotermi-
nową korzyść. Ludzie pamiętają, kto o nich dba, a kto ich wykorzy-
stuje w momencie słabości. Inaczej mówiąc, ludzie pamiętają, kto jest
ich przyjacielem.
Taka przyjacielska postawa wobec kogoÅ› w potrzebie zwykle nie-
wiele kosztuje, a daje korzyść, która długo nie zostanie zapomniana.
Czy nie chciałbyś, by potraktowano Cię w ten sam sposób? Czy nie
zachowałbyś takiej postawy w pamięci? W SCG, gdy dowiadywaliśmy
się, że któryś z pracowników naszego klienta tracił pracę, martwiliśmy
się i staraliśmy się jakoś pomóc. Generalnie zadawaliśmy sobie trud,
by poznać ludzi, z którymi współpracujemy. W takiej sytuacji dzwo-
niliśmy, wyrażając współczucie i oferując pomoc w znalezieniu nowej
pracy przez nasze znajomości oraz dostęp do biurka, telefonu i ko-
piarki. Stosunkowo niewiele osób korzystało z tej propozycji. Byli to
utalentowani menedżerowie i specjaliści, więc zwykle znajdowali nową
posadę w ciągu kilku tygodni. Jednak i w tym sęk wszyscy mówi-
li nam mniej więcej to samo: Dziękuję, że zadzwoniliście do mnie
w tych trudnych chwilach. I dziękuję za propozycję pomocy .
TRAKTUJ RELACJE JAK CENNE AKTYWA 35
Bezpośrednią korzyścią dla klienta (a właściwie w tym momencie
już byłego klienta) było wsparcie w sytuacji, w jakiej każdy go potrzebu-
je. Takiego gestu siÄ™ nie zapomina. SkÄ…d to wiemy? Bo kiedy ci ludzie
znalezli nowÄ… pracÄ™ i potrzebowali doradztwa IT, korzystali z naszych
usług lub je rekomendowali. Znali nas ze współpracy w poprzedniej
firmie. I wiedzieli, że dbamy o ich interesy, bo zaoferowaliśmy im
wsparcie w chwili, gdy go potrzebowali. Tak więc naszą długotermino-
wą korzyścią była doskonała opinia, istotny składnik każdej relacji.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]